+7 (495) 962-82-42
287-16-76

24 декабря, 2010

ОБ УПРАВЛЕНИИ СООТНОШЕНИЕМ РАЗМЕРА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ МЕНЕДЖЕРОВ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЗВЕНА

Авторы:

Елена Алёхина,
кандидат психологических наук,
руководитель практики управленческого консалтинга,
группа компаний «Юриспруденция Финансы Кадры»

Обратите внимание, статья опубликована более двух лет назад (6 лет, 12 месяцев, 29 дней). За это время, законодательство могло измениться. Уточнить актуальность данной информации вы можете у наших специалистов, тел.: +7 (495) 287-16-75, 287-16-76.

Типовые проблемы мотивации. Как повысить эффективность системы мотивации руководителей. Разбор кейса

Необходимость постоянно принимать решения о том, кому, сколько и как платить заработную плату являются неотъемлемой частью управления бизнесом. При этом нередко акционеры самостоятельно исполняющие функции генерального управляющего, сталкиваются с тем, что их топ- менеджеры в борьбе за повышение величины оплаты своего труда, ничуть не заботятся о пропорциональном увеличении заработной платы руководителей, находящихся в их прямом подчинении. Этот разрыв увеличивает между ними расстояние в пространстве межличностных отношений, приводя к снижению трудовой мотивации и приверженности компании у менеджеров среднего звена.

Последнее, естественно, вызывает обеспокоенность акционеров, понимающих, что руководители среднего звена составляют основу квалификационного и управленческого потенциала бизнеса. Наблюдая в подобных случаях отчетливую повторяемость, можно заметить в них некоторые общие причины и закономерности, в которых стоит разобраться и попытаться систематизировать.

Влияние объективных факторов.

Отраслевой фактор

Существенным объективным фактором, влияющим на разрыв в уровне доходов между управленцами высшего и среднего уровня, является отрасль, в которой работает предприятие. Можно заметить следующую общую тенденцию. В сельском хозяйстве, в производственных компаниях, особенно производящих сложные продукты, требующие высокой квалификации работников, и др., влияние «отраслевого фактора» значительно меньше. Его значимость возрастает в таких сферах деятельности, как торговля, шоу-бизнес и т.п. То есть там, где успех в продажах товаров и услуг зависит в большей мере от личного обаяния и напористости, чем от специальных профессиональных знаний и умений в определенной предметной области.

Численность персонала

Численность работающих на предприятии и степень формализации отношений также влияют на соотношение доходов управленцев высшего звена и их подчиненных. Чем больше компания, тем больше зарплатная дистанция между теми, кто подчиняется непосредственно акционерам и теми, кто находится всего лишь на одну ступеньку ниже в организационной иерархии.

Доходность бизнеса

Еще один фактор объективного свойства - прибыльность бизнеса. Чем она ниже, тем меньше разрыв в доходах, получаемых на разных управленческих уровнях.

Таким образом, оценку сбалансированности распределения величины заработной платы в конкретной компании полезно делать, принимая во внимание действие рассмотренных выше объективных факторов. Это позволяет понять в какой степени топы в данной компании «жадничают» и «жадничают» ли вообще, или же просто демонстрируют реактивное поведение, следуя за сложившимися тенденциями рынка труда.

О жадности, воле к победе и конформизме.

Вместе с тем, имея в непосредственном подчинении несколько топ- менеджеров, руководитель бизнеса может заметить, что у некоторых из них тенденция к увеличению разрыва между собственным уровнем дохода и уровнем дохода его подчиненных менеджеров, выражена высоко, а у некоторых слабее. Как правило, первым, что выдвигает руководитель бизнеса в качестве объяснительных причин этого явления, становятся личностные качества топов. Точнее сказать, одно качество, в просторечье именуемое «жадностью». Однако нам удобнее говорить о нем на эмоционально нейтральном языке научной психологии, как о «доминировании мотива личного обогащения».

Однако объяснение тенденции опережающего роста дохода топов по сравнению с доходами прочих сотрудников компании только качеством «жадности» недостаточно аргументировано. Причина проста: оно открывает только одно направление преодоления нежелательного явления - отбор на должности топов индивидуумов с выраженной альтруистической мотивацией. Однако, попробуйте найти коммерческого директора - альтруиста?! Похоже, выраженный мотив личного обогащения у топ- менеджеров, имеет смысл принять в качестве данности, причем не самой плохой. Однако у топов есть и другие мотивы. У некоторых мотив личного успеха как такового или дух соревнования, может быть существенно сильнее, чем мотив обогащения.

Два этих мотива, усиливая друг друга, образуют активную составляющую эгоистической направленности. Однако кроме них, рядом с ними, уравновешивая и сглаживая их, действует конформистское стремление «быть не хуже других», или «быть как все». «Всеми» являются члены группы, референтной для данного индивидуума. Казалось, ею должны быть топы, работающие на аналогичных должностях в других компаниях. Однако личная референтная группа может и не совпадать с ней в каждом отдельном случае. Ею могут быть близкие родственники, друзья, либо та группа, к которой человек не принадлежит, но в которую стремится войти. Например, группа акционеров. Безотчетное увеличение разрыва между собственной зарплатой и зарплатой находящихся в подчинении сотрудников может быть также обусловлена стремлением дистанцироваться от своей прошлой принадлежности к среднему звену.

О субъективном восприятии величины доходов и расходов.

По мере роста бизнеса, особенно если рост идет быстрыми темпами, многие владельцы, делегируя ответственность за тот или иной участок работы, вручают вместе с ним и ответственность за финансовый результат работы подразделения. И одновременно, передают топ - менеджеру право определять размер заработной платы подчиненных ему сотрудников, не наладив при этом эффективную систему контроля. Между тем не всем топам удается без моральных потерь пережить наступающую в связи с этим ответственность.

Добросовестный труженик, еще вчера он боролся за свое собственное благосостояние и сопереживал в том же товарищам по работе. Он верил в изначальное существование линейной зависимости между объемом и качеством результатов труда и размером получаемой заработной оплаты, на которые, разве самую малость, может повлиять счастливый случай. Он жил с верой в то, что рассогласование между размером заработной платы и результатами труда, за которые ее платят - прямое следствие нечестности и/или несправедливости вполне конкретных людей, и самого себя к ним он ни в коем случае не относил.

В мгновение ока, очутившись в зарплатном «зазеркалье», он оказывается перед необходимостью каким-то образом обойтись с парадоксом своего нового положения. Парадокс состоит в том, что заработная плата людей, вместе с которыми он трудился на общий результат, перестала быть для него такой же заработной платой как его собственная. Теперь она превратилась в расходы, снижающие итоговый финансовый показатель результатов его труда, и, как следствие, размер его собственного дохода. В этой ситуации многие безотчетно собственный вклад в работу начинают оценивать все выше и выше, а вклад подчиненных все ниже и ниже.

Интересно, почему владельцы оставляют без должного внимания выше рассмотренные факторы и не принимают простых мер по их урегулированию? Да, потому, что простыми они кажутся, если рассуждать на бумаге. Однако стоит начать собственный бизнес, «обрасти персоналом» и становится понятно, что для того, чтобы практически выправить положение с растущим отрывом доходов топов от доходов руководителей среднего звена требуется приложить значимые усилия.

Этот динамичный коммуникативный фактор.

Ведь суть действия, которое требуется совершить для выправления ситуации, является ничем иным как урезанием полномочий, которые каким-то образом оказались переданными топ- менеджерам в большем, чем требовалось объеме. А, как известно, урезать уже данные полномочия всегда сложно. Рассмотрим пример.

У собственника Бизнесменова в двух из пяти бизнес- единиц его холдинга сложилась как раз такая неблагоприятная обстановка. При этом отрицательными сигналами стали один за другим уходы к конкурентам лучших менеджеров по продажам и ухудшение некоторых важных показателей работы компании. Побеседовав лично с уходящими, он узнал, что зарплата их давно уже перестала быть конкурентоспособной. После этого разгневанный Бизнесменов вызвал к себе их руководителей Коммерсантова и Доходного в чьих рядах собственно и имели место потери в живой силе.

Беседы с каждым по отдельности картину не прояснили. Оба: и Коммерсантов и Доходный говорили по сути одно и то же. Увольняющимся платить особо было не за что, свое они итак имели с «откатов», нанося тем самым фирме как моральный, так и финансовый урон. Оба заверяли, что заменить их ничего не стоит, и вообще давно бы следовало.

После этого Бизнесменов потребовал от руководителей всех пяти бизнес- единиц представить данные о действующих системах выплаты постоянной и переменной части заработной платы. Весьма примечательным, оказалось, что к назначенному сроку данные поступили только от руководителей тех трех бизнес- единиц, где не возникало подобной ситуации. В ответ на напоминание Коммерсантов ответил: «Да, да, закрутился, отправлю» и затих. Доходный заявил: «Ты, что мне не доверяешь?» А после некоторых пререканий выдал: «Мы же сдаем финансовый отчет. Там есть все расходы на персонал. Зачем тебе вникать в такие мелочи, как зарплата отдельных сотрудников?»

После этого Бизнесменову стало окончательно ясно, до чего у него все запущено в отношениях с этими двумя руководителями. Ссориться с ними он не видел для себя возможности по многим причинам. Их связывали давние дружеские отношения и долгие годы совместной работы. Оба за это время стали авторитетными людьми на рынке. Их знали клиенты и партнеры. Сам же он уже давно не вникал в детали работы их бизнес-единиц, занимаясь развитием новых проектов. Вот и сейчас у него были дела важнее, чем вникать в распределение премий. Бизнесменов пришел к мысли, что ему нужен специальный человек, кто бы разобрался в этом вопросе и пригласил специалиста по оплате труда и мотивации. Первым поручением ему было:

  1. собрать данные о выплате премий и заработной платы во всех пяти подразделениях в течение года;
  2. провести мониторинг рынка труда и предоставить данные о фактических заработных платах в отрасли.

«Героическими» усилиями специалиста по мотивации данные обо всех выплатах, произведенных руководителям среднего звена и ключевым сотрудникам (даже в бизнес-единицах Коммерсантова и Доходного) были получены и сведены в таблицу. Бизнесменов получил подтверждение, что уровень доходов его топов находятся в зоне высоких показателей по отрасли и с зарплатами среднего звена тоже все не так уж плохо по сравнению с рынком. Вот только в бизнес-единицах Коммерсантова и Доходного зарплаты сотрудников оказались заметно ниже, чем в трех остальных. И это не смотря на то, что прибыль, которую приносили их подразделения была в разы выше, чем в трех других, так же как и уровень переменной составляющей заработной платы самих Коммерсантова и Доходного в сравнении с остальными топами.

Не «кто виноват», а что делать.

Бизнесменову стало очевидно, что политика оплаты труда, которую двое его топов, выстроили у себя в бизнес- единицах не вполне эффективна. Вопрос теперь для него стоял в том, что с этим делать? Бизнесменов решил действовать системно и открыто. Он собрал всех топов и объявил о начале работы по упорядочиванию заработной платы в холдинге и о выработке единой системы оплаты для всех сотрудников, начиная от топ- менеджера и заканчивая уборщицей.

Первым этапом работы была выработка для компании принципов оплаты труда. На нем каждый из руководителей должен был вместе со своими сотрудниками выработать свои предложения. Для того, чтобы разбить стереотип управления по типу «государства в государстве», сложившийся у Коммерсантова и Доходного, специалист по мотивации принял участие всех совещаниях, проводившихся в их бизнес-единицах по данному вопросу.

После того, как предложения были собраны, в них выявились наиболее дискуссионные моменты, которые вынесли на общее обсуждение. В первой части были согласованы общие для холдинга принципы оплаты труда. Во второй Бизнесменов предложил топам новую модель расчета их собственной оплаты труда, коренным образом меняющую предыдущую практику. В ней величина переменной части заработной платы топа рассчитывалась как процент от полученной возглавляемыми ими бизнес-единицами прибыли и закладывалась в финансовый план как отчисления из прибыли, а фонд заработной платы остальных сотрудников, включая премиальную составляющую заработной платы «ключевых» - как расходы на деятельность.

В новой модели Бизнесменов предложил руководителям такие условия трудового контракта, в соответствии с которым оговаривался процент от прибыли, который будет направлен на премирование сотрудников бизнес-единицы, включая его директора. По итогам работы полученный процент должен быть разделен между сотрудниками в соответствии с выработанными принципами.

Руководители зашумели. Раздались возгласы: «а как мы будем ее делить», «как определять, сколько должны получить сотрудники, а сколько руководитель».

«Лимит времени позволяет ответить на ваши вопросы только в общих чертах. Детали проясним по ходу работы», - сказал Бизнесменов, выслушав всех. Он начал давать пояснения. Делить мы будем на основании оценки фактического трудового вклада в общий результат. Ваш вклад будут оценивать вы сами, ваши непосредственные подчиненные и я. Суть проста. Я до сих пор платил вам переменную часть, составляющую большую часть вашего дохода только за показатель прибыльности. А теперь добавляю к нему еще ряд показателей. В том числе, качество управления персоналом в бизнес-единице. А чтобы иметь возможность его оценить, мне необходимо получать систематизированную информацию о том, как идет эта работа.

Развернулась бурная дискуссия, в которой громче всех кричал Коммерсантов. Менеджеры перестанут работать, а будут считать мои доходы, заявил он. Его слабо поддержали остальные. Бизнесменов возразил, что вот он управляет ими, между тем его и доходы и расходы известны досконально в своей зоне каждому из присутствующих. «Ваши подчиненные не будут видеть ваши доходы и не будут принимать решения об их величине. Они будут оценивать лишь, в какой мере Вы создали необходимые обеспечивающие условия для их работы. Например, вот Безубыточный в прошлом месяце обещал своим оптовикам, что разберется с задержками в обработке заказов на складе, а не разобрался. Возникли потери», - разъяснил он. «Склад у Доходного в подчинении, а он вот сидит, пусть скажет, почему так и не решил вопрос», - возмутился Безубыточный. «Он скажет, - заверил Бизнесменов, - но в другом месте. Сейчас речь не о нем, а о тебе. Твоим ребятам ты, а не он обещал разобраться со складом. В итоге, они «поднажали», заключили очень интересные контракты, а отгрузки товара со склада «зависли». Ты подвел своих ребят».

Руководители примолкли, обдумывая услышанное. Каждый думал о своем. Бизнесменов предложил голосовать, и его модель была принята большинством голосов. Против голосовал один человек - Коммерсантов.

После этого слово взял Доходный и сказал, что, хотя он как лояльный сотрудник, конечно, согласился с предложенной моделью, но просит обратить внимание на то, сколько дополнительной работы потребуется делать всем, занимаясь «канителью» с оценкой коэффициента трудового участия. В этом месте до сих пор скромно молчавший специалист по мотивации сказал, что регулярное проведение такой оценки – это не «канитель», а важнейший элемент системы управления. И что его работа будет состоять в том, чтобы обеспечить всю техническую и процедурную часть этой работы.

«Верно,- поддержал его Бизнесменов, - нам нужна система». Так что будем внедрять у себя что-то вроде доморощенного KPI. Надеюсь, здесь все слышали о том, что это такое. Тогда идем работать.

Таким образом, Бизнесменов, совершил решительный, но вместе с тем продуманный и хорошо спланированный маневр в преодолении начавшегося процесса потери управляемости.

  1. При этом в ходе реализации урезания избыточно переданных полномочий не сделал типичных ошибок: не впал в выяснение личных отношений с «проблемными» менеджерами и не взялся сам наводить порядок внутри бизнес-единиц.
  2. Он нашел функциональный корень возникшей проблемы, состоящий в избыточном делегировании полномочий в бизнес- единицы.
  3. Создал функциональное звено для контроля за их реализацией. Этим звеном стала система оценки результатов деятельности, в которой результаты деятельности руководителя бизнеса получали оценку в контексте оценки работы их непосредственных подчиненных, а не в отрыве от нее.
  4. Выработал систему расчета переменной составляющей оплаты труда топов, устраняющую противоречие между целью повышения их личного дохода и доходами работающих в их подчинении менеджеров среднего звена.
  5. Создал организационный элемент, позволяющий ее реализовать на постоянной основе – должностную позицию менеджера по мотивации и оплате труда.

Персонажи истории, также как их фамилии, являются собирательными образами и техническим приемом для изложения «кейса» и не имеют прямой связи с реальными людьми.

Опубликовано:

Журнал «Акционерное общество – вопросы корпоративного управления», № 11, 2010



Добавить комментарий

Зачем нужен таможенный брокер